Dans le cadre de la série de conférences de Beutel Goodman, nous vous présentons une rencontre entre Joshua Kobza, chef de la direction chez Restaurant Brands International et Vim Thasan, vice-président, Actions canadiennes chez Beutel Goodman.

Titre important dans notre stratégie d’actions canadiennes depuis 2020, Restaurant Brands International est la société mère de Tim Hortons, Burger King, Popeyes et Firehouse Subs.
Au cours de cette conversation, Joshua et Vim ont discuté des plans d’expansion internationale de Restaurant Brands, ainsi que de certains défis actuels de l’industrie de la restauration rapide.

Cet enregistrement a eu lieu le 5 juin 2024. La présente transcription a été retouchée à des fins de clarté.

Remarque : Les renseignements contenus dans cette transcription et cet enregistrement ne constituent pas des conseils juridiques, financiers, comptables, fiscaux, liés aux placements ou autres, et ne doivent pas servir de fondements à de tels conseils. Il ne s’agit pas d’une invitation à acheter ou négocier des titres. Beutel, Goodman & Company Ltée ne cautionne ni ne recommande les titres dont il est question ici.

 

Vim Thasan : Bonjour à tous. Merci de vous joindre à nous pour cette nouvelle édition de la série de conférences Beutel Goodman. Aujourd’hui, nous nous entretenons avec Restaurant Brands International. Je m’appelle Vim Thasan et je suis vice-président, Actions canadiennes chez Beutel Goodman. Nous avons le plaisir d’accueillir Joshua Kobza, chef de la direction de Restaurant Brands International. Avant de commencer, un bref message de notre équipe juridique.

Les renseignements contenus dans ce webinaire ne constituent pas des conseils juridiques, financiers, comptables, fiscaux, liés aux placements ou autres, et ne doivent pas servir de fondements à de tels conseils. Il ne s’agit pas d’une invitation à acheter ou négocier des titres. Beutel, Goodman & Company Ltée ne cautionne ni ne recommande les titres dont il est question ici.

Sur ce, parlons de Restaurant Brands. Restaurant Brands International est l’une des plus importantes entreprises de restauration rapide au monde, avec plus de 40 milliards de dollars de ventes annuelles dans l’ensemble de son réseau, qui compte au-delà de 30 000 restaurants dans plus de 120 pays et territoires. L’entreprise est mieux connue pour quatre des marques de restauration rapide les plus importantes et les plus emblématiques au monde : Tim Hortons, Burger King, Popeyes et Firehouse Subs. Aujourd’hui, nous accueillons Josh, qui a été nommé chef de la direction en mars 2023. Il occupait auparavant le poste de chef de l’exploitation depuis janvier 2019. Depuis qu’il s’est joint à l’entreprise en 2012, il a occupé les postes de chef de la technologie et du développement et de chef des finances. Merci de vous joindre à nous aujourd’hui, Josh.

Joshua Kobza : Merci, Vim. C’est un plaisir d’être avec vous aujourd’hui, et merci beaucoup de m’avoir invité.

Vim Thasan : « Excellent. Parlons un peu de l’entreprise.

Vous avez occupé plusieurs postes au sein de Restaurant Brands pendant plus d’une décennie avant de devenir chef de la direction l’an dernier. Pouvez-vous nous décrire l’évolution de l’entreprise au cours de cette période et où elle en est aujourd’hui?

 

Joshua Kobza : Effectivement, je travaille au sein de l’entreprise depuis environ 12 ans maintenant, et nous avons beaucoup évolué en un peu plus d’une décennie. Lorsque j’ai commencé, nous n’avions qu’une seule marque, Burger King, et l’équipe était beaucoup plus modeste. Nous étions probablement 300 personnes au siège social, qui se limitait à un seul bureau. Bref, c’était une gestion très différente. Et nous avons fait croître l’entreprise au fil du temps. Nous avons ajouté trois des marques de restaurants les plus reconnues dans le monde et sommes devenus une entreprise de beaucoup plus grande envergure. Nous exploitons maintenant quatre marques dans 120 marchés sur la planète. Nous avons plusieurs grandes unités d’affaires, et la dynamique a beaucoup changé. Ç’a été une période assez fructueuse, au cours de laquelle nous avons multiplié par quatre notre bénéfice d’exploitation et par cinq notre bénéfice par action, en plus d’offrir un excellent rendement pour l’actionnaire. Nous avons également été nettement supérieurs à l’indice S&P 500. Il y a encore tellement de choses que nous pouvons faire et sans doute un tas de choses que nous aurions probablement pu faire mieux, mais je pense qu’avec un peu de recul, nous sommes plutôt satisfaits.

Nous avons beaucoup appris au cours de cette période. Et ça influence en grande partie notre mode de fonctionnement aujourd’hui. Nous mettons nettement plus l’accent sur les bases de l’entreprise, en veillant à optimiser l’exploitation des restaurants. Et je pense que nous sommes sur la bonne voie à cet égard aujourd’hui. Nous avons également réorienté notre approche vers les gens et recruté davantage de cadres expérimentés provenant de l’ensemble de l’industrie. Historiquement, nous nous appuyions davantage sur les jeunes talents et je pense que nous avons trouvé un équilibre en greffant des gens plus expérimentés pour diriger nos activités. Ils sont en mesure d’éduquer les jeunes, de les encadrer et de leur montrer la voie à suivre. Je pense que cela a grandement contribué à l’amélioration de nos performances. Nous avons aussi commencé à investir beaucoup plus. J’estime que nous avons atteint les bons niveaux d’investissement, tant sur le plan des dépenses annuelles que des investissements dans nos actifs. C’est l’une des grandes leçons que nous avons apprises avec le temps. Enfin, je dirais que nous avons appris à mettre résolument l’accent sur nos parties prenantes. Vous avez probablement constaté que, depuis un an ou deux, nous nous concentrons vraiment sur la rentabilité de nos franchisés.

Nous venons de rendre publics les niveaux de rentabilité des franchises, ce que presque personne ne fait. Et nous avons fait énormément de progrès, ce qui convainc mieux que jamais nos franchisés d’adhérer à notre démarche. Nous avons aussi évolué dans notre façon d’interagir avec les investisseurs, les analystes et les médias, au fil du temps. Nous devenons beaucoup plus ouverts et transparents. Nous passons beaucoup plus de temps avec les investisseurs. Nous communiquons beaucoup plus de renseignements sur l’entreprise, le rendement et une foule d’autres données. Nous avons fait un grand pas en avant plus tôt cette année et avons également rendu publiques des projections à long terme afin d’être un peu plus transparents sur ce que nous pensons pouvoir accomplir, tout en augmentant la reddition de comptes quant aux résultats auxquels les investisseurs peuvent s’attendre de notre part.

Vim Thasan:  C’est une excellente mise en contexte. En tant qu’investisseurs, nous sommes bien sûr enchantés de cette évolution de l’entreprise, de l’augmentation de la divulgation et de la reddition de comptes, ainsi que de l’accent mis sur les parties prenantes. Par ailleurs, en tant qu’investisseurs à long terme, nous essayons toujours de mieux comprendre ce à quoi va ressembler l’entreprise dans trois à cinq ans. Vous avez récemment fait allusion aux projections à long terme pour 2028 lors d’une journée des investisseurs.

Pouvez-vous nous faire part de vos principaux projets pour l’entreprise et en quoi elle sera différente dans cinq ans?

 

Joshua Kobza : Comme je l’ai mentionné, nous avons rendu publiques nos projections de performance moyenne sur cinq ans. En gros, nous nous attendons à augmenter de 3 % ou plus les ventes de magasins comparables, donc la croissance des ventes de chacun de nos restaurants, d’une année sur l’autre. Nous prévoyons une croissance nette des restaurants de 5 % ou plus, c’est-à-dire l’augmentation du nombre de restaurants chaque année. Et ça devrait donner une croissance de 8 % ou plus de nos ventes dans l’ensemble du réseau, soit les ventes réalisées dans tous les restaurants, tant ceux de l’entreprise que les restaurants franchisés. Nous nous attendons à ce que cela se traduise par une croissance d’au moins 8 % de notre bénéfice d’exploitation ajusté. C’est notre principale mesure de rentabilité. Nous voulons donc nous assurer que le bénéfice d’exploitation ajusté croît au moins aussi rapidement, sinon plus rapidement, que les ventes à l’échelle du réseau. Tout cela mis ensemble, le nombre de restaurants passerait d’environ 30 000 à environ 40 000 et les ventes à l’échelle du réseau passeraient de 40 milliards de dollars à environ 60 milliards de dollars au cours des cinq prochaines années. Ce sont les principaux éléments des projections que nous avons rendues publiques.

Nous y arriverons en produisant des résultats dans l’ensemble de nos cinq grandes unités d’affaires : les quatre marques dans leur marché national et notre entreprise internationale, c’est-à-dire la franchise principale hors des États-Unis et du Canada, qui a accordé des licences dans tous ces marchés dans le monde. Avec Tim Hortons, notre locomotive au Canada et aux États-Unis, nous mettons beaucoup l’accent sur la croissance en après-midi. Nous faisons des affaires en or au déjeuner, l’affluence de 6 h à 10 h est incroyable. Il y a toujours des files d’attente chez Tim. Et nous voulons prolonger ce succès jusqu’en après-midi pour devenir une destination de choix au dîner, pour la collation en après-midi, puis au souper. Nous avons d’ailleurs étoffé notre menu avec des bols, des wraps et des pains plats, que nous avons jumelés à des boissons froides. C’est donc le principal élément de la stratégie Tim.

Pour ce qui est Burger King, je crois que nous en reparlerons un peu plus tard, mais nous sommes en bonne voie d’en faire une marque incroyablement puissante et prospère aux États-Unis. Nous avons lancé il y a quelques années le plan « Reclaim the Flame » (Reconquérir la flamme). Il s’agissait de retrouver la gloire de Burger King. La cuisson à la flamme, c’est notre ADN, et nous avons une excellente équipe dirigée par Tom Curtis [président de Burger King aux É.-U. et au Canada], qui se concentre vraiment sur les incontournables de Burger King, des choses comme la cuisson à la flamme, le Whopper et le slogan « C’est ton choix! ». Et nous faisons d’importants investissements pour opérer ce redressement : dans la publicité et la technologie. Nous avons retapé les restaurants et procédé à des réaménagements pour moderniser les actifs et les rendre performants dans un marché extrêmement concurrentiel aux États-Unis. Ç’a été formidable. Je dirais que les résultats jusqu’à maintenant vont au-delà de nos attentes. Nous sommes donc très heureux. Je pense que Tom et l’équipe font un excellent travail.

Popeyes, une marque que nous aimons toutes et tous, a toujours été performante depuis que nous l’avons achetée en 2017. Elle évolue dans l’un des segments les plus intenses de la restauration américaine, le poulet, et elle fait un malheur pratiquement depuis notre acquisition. Nous avons le meilleur produit de l’industrie, ce qui nous a permis de dépasser Kentucky Fried Chicken, longtemps la marque dominante sur le marché, et notre marque connaît une croissance vraiment rapide. Donc, Popeyes va merveilleusement bien.

Nous avons récemment acheté Firehouse Subs, qui offre les meilleurs sous-marins chauds de l’industrie des sous-marins aux États-Unis. Elle enregistre déjà d’excellents chiffres, possède de formidables opérations et offre parmi les meilleurs produits sur le marché. Nous voulons simplement la développer et l’implanter dans plus d’endroits. Le secteur est très dynamique aux États-Unis, où Subway a connu beaucoup de difficultés et fermé beaucoup de restaurants. Une bonne partie de cet espace a été récupérée par Jersey Mike’s et Firehouse Subs. Nous aimons donc beaucoup la marque et la dynamique du marché, et nous nous concentrons sur l’exécution.

Enfin, notre activité internationale, peut-être l’une des plus grandes opportunités à long terme, nous permet de distribuer toutes nos marques par le biais d’un grand nombre de franchisés dans le monde entier. Je pense que c’est là que nous avons des décennies de croissance devant nous. Quelques-unes de ces marques commencent tout juste à s’implanter dans divers marchés internationaux. C’est incroyablement prometteur et nous sommes très enthousiastes pour les nombreuses années à venir.

Vim Thasan : Merci beaucoup pour ce résumé. En tout cas, j’ai gagné plusieurs kilos en faisant ma diligence raisonnable dans chacune des enseignes de Restaurant Brands pour valider ces affirmations! Lorsque nous avons commencé à travailler avec Restaurant Brands, le marché était très sceptique concernant le redressement de Tim Hortons. Comme vous l’avez souligné, Restaurant Brands a vraiment donné tort au marché et fait la démonstration de sa valeur et de sa capacité à renverser la vapeur.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus au sujet de cette transformation à Burger King? Le marché va scruter vos progrès à la loupe pour voir si vous allez réussir à utiliser la même recette qu’avec Tim Hortons.

 

Joshua Kobza : Je pense que c’est une excellente façon de voir les choses, parce que, franchement, ce que nous avons fait à Burger King s’inspire en grande partie de l’expérience vécue avec Tim Hortons au cours des cinq dernières années. Et ce plan comportait quelques éléments différents, notamment le fait de mettre en place une équipe de direction stable composée de gens de la place. Et c’est ce que nous avons fait à Tim. Au cours des cinq dernières années, nous avons eu essentiellement les mêmes dirigeants aux commandes de Tim Hortons, et ils ont mis en œuvre un plan à long terme très réfléchi pour l’entreprise, qui nous a amenés à investir. Dans le cas de Tim, nous avons d’abord investi dans le fonds publicitaire, puis dans une foule d’autres aspects, qu’il s’agisse de l’équipe ou de nous assurer que les actifs sont à la hauteur. Et de nombreux efforts ont été consacrés à convaincre les franchisés d’adhérer au plan et à changer la nature des relations de franchisage au Canada. Notre situation actuelle tellement différente de ce qu’elle était il y a cinq ans, et je pense que c’est l’un des éléments les plus importants du plan. Quand on transpose tout cela à Burger King, c’est très semblable.

Au départ, il s’agissait de travailler sur l’équipe. Nous avons fait venir Tom Curtis, qui est président de Burger King depuis maintenant quelques années. Il a plus de 30 ans d’expérience dans le secteur de la restauration. Il a été franchisé chez Domino’s, puis a dirigé les restaurants corporatifs de Domino’s. Il a donc touché à toutes les composantes, tant du côté des franchises que de celui des restaurants corporatifs, et il a contribué à l’un des succès les plus retentissants des dix dernières années dans le secteur de la restauration. Nous avons eu beaucoup de chance que Tom se joigne à nous et il a bâti une équipe formidable, semblable à celle à l’origine de la réussite de Tim. Ensuite, ils ont mis en place un plan pluriannuel dont nous sommes très fiers, appelé « Reclaim the Flame » (Reconquérir la flamme), qui s’apparente à bien des égards à celui de Tim : il s’étale sur plusieurs années et vise à apporter les correctifs dont l’entreprise a besoin. Tout a commencé par un investissement initial de notre part, en tant que franchiseur, pour améliorer les dépenses publicitaires. Nous avons donc investi beaucoup d’argent pour intensifier la publicité pendant quelques années. Et ça a vraiment donné un coup de fouet aux ventes. Et éventuellement, les franchisés vont graduellement prendre le relais de ce côté-là. Mais ça nous a permis de stimuler les ventes au début. Ensuite, nous avons fait un gros investissement pour améliorer les actifs.

Il suffit de parcourir un peu les États-Unis pour constater qu’il n’y a pas d’homogénéité entre les restaurants. Certains sont plus récents, mais d’autres avaient vraiment besoin d’amour. Nous nous sommes donc engagés à investir des centaines de millions de dollars aux côtés des franchisés pour rajeunir les actifs. Nous avons déjà commencé, et les ventes dans les restaurants rénovés ont augmenté de façon spectaculaire. Je pense que nous redonnons leur lustre à ces restaurants avec une nouvelle image splendide, distinctive et très concurrentielle. Et comme dans le cas de Tim, Tom et son équipe ont vraiment réussi à entraîner les franchisés dans leur sillage. Nous avons fait de leur rentabilité l’un des points centraux du plan et avons réalisé d’énormes progrès. Pendant la première année seulement, nous avons fait passer la rentabilité par restaurant d’environ 130 000 $ ou 140 000 $ à plus de 200 000 $. Ç’a été un énorme changement dans la réussite de nos franchisés, et je pense que cela a beaucoup contribué à ce qu’ils appuient le plan.

Le plan « Reclaim the Flame » (Reconquérir la flamme) à Burger King s’est mis en branle il y a quelques années seulement, mais à mes yeux Tom et son équipe ont déjà réalisé des progrès bien plus considérables que je ne l’aurais cru et je suis très optimiste pour les prochaines années, d’autant plus que nous collaborons de façon plus étroite avec les franchisés et que de plus en plus de restaurants seront revampés afin que chaque Burger King aux États-Unis soit moderne, pratique et concurrentiel. C’est le plan que nous avons déjà établi pour les trois ou quatre prochaines années.

Vim Thasan:  Merveilleux. C’est vraiment excitant pour Burger King. Et pourquoi ne pas approfondir le sujet du leadership et des gens, car on l’a vu à maintes reprises, les aspects intangibles du leadership et de la culture sont de très importants inducteurs de valeur.

RBI a eu trois chefs de la direction différents au cours des 10 dernières années environ. J’aimerais connaître votre point de vue sur vos prédécesseurs qui ont préparé le terrain et sur ce que vous feriez différemment en tant que chef de la direction.

 

Joshua Kobza : J’ai eu la chance d’apprendre auprès de différents chefs de direction : Danie [Schwartz], jusqu’en 2019 environ, puis José [Cil] pendant quelques années, et maintenant j’apprends de Patrick [Doyle, président exécutif de RBI]. Je pense que j’ai tiré des leçons différentes de chacun d’eux. Daniel a joué un rôle déterminant dans la création de l’entreprise que nous connaissons aujourd’hui. Il a apporté cette mentalité de responsabilisation, le souci des coûts, et il a rêvé grand pour bâtir quelque chose de vraiment excitant. C’était très inspirant pour beaucoup de gens. Et José a apporté sa touche bien personnelle. Il entrait dans un restaurant et tout le monde rayonnait. Il flippait des burgers dans les cuisines et faisait sentir au gestionnaire qu’il était la personne la plus importante au monde. Il prenait des selfies avec tout le monde, et tout le monde adorait ça. Cette capacité à inspirer et à créer des liens dans le réseau, c’est quelque chose que j’ai toujours respecté chez José, entre autres, et dont j’ai beaucoup appris.

De son côté, Patrick est l’un des chefs de file les plus respectés et les plus efficaces du secteur de la restauration depuis une vingtaine d’années. J’ai énormément appris de lui aussi. Je pense que l’une de ses plus grandes contributions, c’est l’accent qu’il a résolument mis sur le succès de nos franchisés pour orienter la machine dans la bonne direction. Il a insisté pour qu’on rende publics les chiffres sur la rentabilité des franchisés, pour que cette donnée soit encore plus au cœur des mesures prises par l’entreprise et dans ses objectifs. Et je pense que cela a joué un rôle extrêmement important dans notre réussite des deux dernières années. Bref, j’ai tiré des leçons de chacun d’eux, et cela a façonné mes propres interventions. L’autre chose que j’ai apprise ces dernières années qui a eu une incidence sur la façon dont je veux diriger l’entreprise, et j’en ai glissé un mot plus tôt lorsque nous avons parlé de l’évolution du secteur, c’est que c’est maintenant une très grande entreprise. Nous avons cinq unités d’affaires différentes, des présidents dans chacune d’elles, des centaines de personnes juste au siège social et des centaines de milliers d’employés dans le monde entier. Et à mesure qu’une entreprise grandit, il faut envisager de donner plus d’autonomie aux unités d’affaires. Il est très difficile de préconiser une approche décisionnelle très centralisée.

J’ai donc essayé de donner un peu de cette autonomie aux présidents des unités d’affaires et de leur permettre d’exercer plus de contrôle, d’avoir plus d’imputabilité, une plus grande emprise sur ce qu’ils font au quotidien. Je pense que ça nous rend plus agiles et nous permet de prendre de meilleures décisions et d’attirer de meilleurs présidents, car ces personnes d’exception veulent avoir les moyens d’agir. Ils veulent savoir que, dans les limites du raisonnable, les décisions leur reviennent. Je pense que cela a rendu notre mode de gestion plus efficace et fait en sorte que les gens aiment davantage travailler ici. C’est l’un des grands thèmes sur lesquels j’ai insisté dès le début. Cela a eu une grande incidence sur notre façon de gérer l’entreprise et sur la structure de l’organisation, et j’en suis assez satisfait jusqu’à présent. Le dernier aspect sur lequel nous avons évolué, je dirais, et Patrick a joué un rôle important à cet égard, c’est l’idée d’investir dans une optique de croissance. Il a beaucoup insisté pour que nous suggérions des cibles d’investissement particulièrement attrayantes dans nos activités de base afin de stimuler la croissance.

Vous l’avez remarqué ces dernières années, nous avons fait davantage d’investissements, qu’il s’agisse d’investissements dans nos équipes ou d’investissements de capitaux dans l’entreprise, comme le plan « Reclaim the Flame » (Reconquérir la flamme) de Burger King et bien d’autres choses. À Firehouse, nous consacrons des sommes importantes pour accélérer la croissance et aider nos franchisés à ouvrir plus de restaurants. Mais je dirais que nous sommes plus proactifs dans le choix de nos investissements et sélectionnons ceux qui vont nous permettre d’atteindre le taux de croissance voulu à long terme.

Vim Thasan:  C’est fantastique. J’aimerais maintenant qu’on parle de la situation macroéconomique. Vous nous avez brossé un excellent portrait de ce qui se passe au sein de l’équipe et des franchises. Parfois, la question, ou l’éléphant dans la pièce, c’est qu’il y a beaucoup d’incertitudes en ce qui concerne le consommateur et l’économie. C’est incontournable, l’entreprise a besoin que des consommateurs viennent dans ses établissements pour acheter du café, des hamburgers, du poulet ou des sous-marins.

Compte tenu des craintes au sujet d’une possible récession, comment va évoluer à votre avis le comportement des consommateurs sur le terrain? Et votre entreprise est-elle bien placée pour affronter la tempête, s’il y en a une?

 

Joshua Kobza : Nous avons remarqué un certain ralentissement de la consommation au cours de la première moitié de l’année, à partir du premier trimestre, alors je pense qu’une certaine pression macroéconomique s’exerce sur le consommateur. Les gens sont un peu plus sélectifs dans leurs dépenses, etc. Mais je pense que nous sommes vraiment bien positionnés dans ce contexte. En fin de compte, quelle est la nature de nos activités? Nous offrons des repas pratiques et de grande qualité, et à bon prix. Nous offrons donc une valeur attrayante pour les clients. Le rendement de nos entreprises au cours des derniers cycles de consommation a été plutôt bon parce que nous fournissons aux gens ce qu’ils recherchent dans ces périodes difficiles. Je pense qu’on le constate déjà dans certaines de nos entreprises. À titre d’exemple, Tim Hortons est célèbre pour une foule de choses, notamment le meilleur rapport qualité-prix sur le marché, de sorte que nous sommes très bien placés à mon avis pour offrir aux consommateurs canadiens la valeur qu’ils recherchent. Vous l’avez probablement remarqué : au premier trimestre nous avons nettement fait mieux que le reste du marché. Nous voulons donc nous assurer d’offrir la bonne valeur et de faire mieux que le marché, quelle que soit la conjoncture. Et je pense que c’est ce qui s’est passé dans pratiquement tous nos secteurs d’activité ces derniers mois. À mes yeux nous sommes en assez bonne posture dans l’ensemble de nos secteurs d’activité.

Vim Thasan : Vous avez absolument raison. La recherche de valeur est un thème récurrent et vous êtes bien positionnés à cet égard. Ce qui m’épate toujours, c’est que malgré votre présence dans 120 pays différents vous continuez d’exercer une réelle domination au Canada.

J’aimerais connaître votre point de vue sur les différences entre le marché canadien et certains des autres pays dans lesquels vous évoluez.

 

Joshua Kobza : Je pense que Tim au Canada n’a pas d’équivalent dans la restauration ailleurs sur la planète. Notre part de marché, la cote d’amour de la marque, la façon dont les gens perçoivent Tim. C’est fascinant à quel point les gens s’approprient leur Tim local. C’est tellement ancré dans la vie des consommateurs et des collectivités. C’est unique. Pour répondre à votre question, Vim, j’ai travaillé pour des entreprises dans 120 pays et marchés différents partout dans le monde. Je n’ai rien vu qui se rapproche de ça. Nous avons près de 4 000 restaurants dans un pays qui compte environ 40 millions d’habitants. C’est l’un des restaurants les plus fréquentés, et il fait tellement partie de la vie des gens — c’est vraiment incroyable. C’est également l’une des entreprises les plus attrayantes sur le plan économique. Nos franchisés engrangent environ 300 000 $ par année par restaurant sur un investissement qui se situe probablement entre 600 000 $ et 700 000 $. Ce retour sur investissement en deux ans et demi, c’est très alléchant. Dans le domaine des franchises, c’est pratiquement inégalé.

Et je crois que c’est la raison pour laquelle nous attirons des franchisés incroyablement talentueux et engagés, des exploitants vraiment fantastiques, ce qui renforce notre position sur le marché canadien. C’est réellement l’une des meilleures entreprises qui soient. Notre objectif est simplement de renforcer cette domination. Nous cherchons des moyens de rendre Tim encore plus pertinent dans la vie des Canadiennes et des Canadiens. Comme nous l’avons mentionné plus tôt, nous sommes déjà le leader incontesté du café et du déjeuner. Nous travaillons à étendre ce leadership à d’autres moments de la journée. Nous l’avons fait avec nos initiatives axées sur les combinaisons nourriture-boissons froides. Des concepts de restauration ont connu de beaux succès dans le passé avec cette approche. Un exemple qui vient immédiatement à l’esprit est sans doute McDonald’s avec les déjeuners. Au départ, McDonald’s servait des hamburgers pour le dîner et le souper, point final. Ils ont ajouté le déjeuner et connu un franc succès avec ça depuis une vingtaine d’années. Maintenant, aux États-Unis, environ 30 % de leur chiffre d’affaires vient des déjeuners. Mais il leur a fallu plus de vingt ans. Nous aimerions faire quelque chose de semblable avec Tim, dans la direction opposée. C’est ce à quoi nous travaillons, et je m’attends à ce qu’il faille y mettre des années.

Vim Thasan : C’est un bon exposé de l’évolution. C’est remarquable que vous célébriez le 60^e anniversaire de Tim Hortons. Vous nous avez beaucoup parlé du redressement de Tim et de vos efforts pour vous imposer dans les repas de jour. L’initiative des heures festives vise-t-elle aussi à stimuler les ventes? Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ce à quoi pourrait ressembler Tim dans 10 ans, parce que vous avez aussi des initiatives pour développer la marque hors du Canada?

Quels pourraient être les moments forts entourant le 65^e ou le 70^e anniversaire de Tim Hortons?

 

Joshua Kobza : Vous avez raison. Nous célébrons le 60^e anniversaire cette année. Vous l’avez probablement vu sur nos tasses à café. Il y aura aussi une grande célébration et un congrès à Toronto dans quelques semaines, marqués notamment par le lancement de notre comédie musicale « The Last Timbit ». Nous faisons beaucoup de choses amusantes cette année pour bien célébrer le 60^e anniversaire. Dans les cinq ou dix prochaines années, j’aimerais beaucoup que Tim au Canada devienne une entreprise encore plus importante, qu’elle augmente l’achalandage et les ventes toute la journée, et devienne un leader du marché non seulement au déjeuner, mais au dîner et au souper, sans oublier la collation d’après-midi. Je pense que c’est la voie à suivre pour accroître encore davantage nos ventes, déjà excellentes, et pour devenir une entreprise encore plus florissante. Un autre élément que vous avez mentionné, qui nous enthousiasme beaucoup et qui, je crois, rendrait les Canadiens très fiers, c’est de faire de Tim l’une des marques les plus reconnues à l’échelle mondiale. C’est d’ailleurs l’un des objectifs que nous nous sommes fixés depuis que nous nous sommes impliqués dans l’entreprise, il y a dix ans.

Nous avons fait beaucoup de progrès sur ce front. En 2014, nous n’avions qu’un seul marché international, essentiellement le Golfe et quelques pays au Moyen-Orient. Aujourd’hui, nous sommes présents dans de très nombreux pays du monde. Nous sommes au Mexique, au Royaume-Uni, en Espagne, au Moyen-Orient, en Inde, en Chine, en Corée, à Singapour, à tellement d’endroits, de plus en plus chaque année. Cela prend beaucoup de temps, mais sur le long terme ça commence à devenir exponentiel. Les taux de croissance sont vraiment élevés dans ces marchés. Et j’aimerais que Tim devienne encore plus important au Canada — l’une des rares marques fortes et reconnues partout dans le monde dont les Canadiens sont vraiment fiers. Voilà donc mon objectif et ce que j’aimerais voir dans cinq ou dix ans.

Vim Thasan :  Nous sommes impatients de voir pousser des Tim un peu partout sur la planète, Josh. Dans votre rôle de chef de la direction, vous avez un modèle d’affaires très intéressant. C’est un excellent modèle de redevances, qui génère d’importants flux de trésorerie disponible. Un volet clé de votre travail est la répartition des capitaux et la nécessité de prendre des décisions éclairées avec ces flux de trésorerie disponibles pour générer de bons rendements.

Je sais qu’on vous pose souvent cette question, mais comment pensez-vous répartir les capitaux pour créer de la valeur pour les actionnaires? Y a-t-il une nouvelle marque à l’horizon pour Restaurant Brands?

 

Joshua Kobza : C’est une excellente question. Vous avez raison, je crois que c’est l’un des meilleurs modèles d’affaires au monde. Nous avons des marges d’exploitation très saines et une intensité en capital relativement faible. Comme vous l’avez mentionné, cela génère beaucoup de flux de trésorerie disponible. Notre rôle, à moi, à notre chef des finances et à notre conseil d’administration, c’est d’être les gardiens de ce capital pour nos actionnaires. Je dirais que mes priorités pour ce capital, peut-être dans l’ordre, sont en premier lieu de trouver les occasions d’investissement organique les plus attrayantes et de les saisir, avec prudence, en tablant sur notre secteur d’activité principal pour le rendre encore plus solide. À mon avis, ce sont les meilleures occasions que l’on peut trouver dans n’importe quelle entreprise. C’est donc ce que je recherche en premier lieu.

Ensuite, je dirais notre dividende. D’après nous, notre dividende est solide comme le roc. C’est quelque chose qui nous tient à cœur et que nous voulons continuer de renforcer. Ce que nous avons expliqué plus tôt cette année, c’est que nous allions chercher à faire croître notre dividende à un rythme un peu plus lent que nos bénéfices, jusqu’à atteindre un niveau qui correspond à un versement de 50 à 60 % de nos bénéfices rajustés. Et nous sommes un peu au-dessus de cela en ce moment. Nous allons donc revenir à une fourchette de 50 à 60 %, puis nous essaierons d’augmenter le dividende pour qu’il corresponde davantage aux bénéfices au fil du temps. Mais nous savons que le dividende est très important pour bon nombre de nos actionnaires, alors nous allons nous efforcer de l’augmenter graduellement de façon significative.

L’autre chose que nous avons à l’esprit, c’est de nous assurer de maintenir un taux d’endettement adéquat. Donc, nous avons indiqué que nous allions abaisser notre endettement à environ 4,5 fois le BAIIA d’ici la fin de l’année, et nous estimons que nous sommes sur la bonne voie pour le faire. À partir de là, nous chercherons à maintenir un taux d’endettement dans une fourchette de trois à cinq fois le BAIIA. C’est un peu large comme fourchette, mais c’est une projection sur cinq ans. Je pense que notre position exacte, à un moment précis, dépendra des conditions du marché et de certaines des possibilités d’investissement qui se présenteront en cours de route. Je pense qu’il y a deux grandes catégories de possibilités d’investissement. Il y a d’abord les rachats d’actions, ce qui revient à réinvestir en nous-mêmes. Cette approche est envisageable lorsque nous avons la capacité d’investir et que la valeur des actions est vraiment attrayante. Nous l’avons d’ailleurs au deuxième semestre de l’année dernière, alors que la valeur de nos actions était telle que nous estimions que le rendement excédentaire sur l’achat de ces actions était trop élevé. Et nous étions heureux de déployer une partie des capitaux excédentaires.

Enfin, les fusions-acquisitions. Nous avons réalisé des fusions et des acquisitions au fil du temps. Nous avons acquis trois marques supplémentaires, pour un total de quatre jusqu’à présent, et nous sommes extrêmement satisfaits de toutes ces transactions. Je dirais que nous sommes très sélectifs. Nous n’essayons pas de faire plusieurs acquisitions chaque année. En fait, dans le passé nous nous sommes limités à une acquisition tous les quatre ans. Nous voulons sincèrement faire l’acquisition d’entreprises qui sont uniques, les garder pour toujours et les faire croître partout dans le monde pour les décennies à venir. Cela dit, je pense que dans un avenir rapproché nous allons nous concentrer davantage sur nos activités actuelles. Nous voulons vraiment prouver que RBI peut permettre de beaucoup mieux gérer ces entreprises que si elles étaient demeurées indépendantes. Et nous pensons qu’il nous reste encore du travail à faire pour le prouver.

Nous sommes sur la bonne voie, à mon avis, mais j’aimerais que nous attendions encore quelques années, le temps d’étoffer notre bilan avant d’envisager l’ajout de nouvelles marques. Je pense que cela se fera à plus long terme. Je ne pense pas que ce sera un objectif à court terme pour nous. Nous allons sans doute nous concentrer davantage sur le réinvestissement dans nos activités actuelles. J’ajouterais que nous venons de conclure un gros investissement il y a à peine quelques semaines. Nous avons acheté le plus gros franchisé de Burger King dans le cadre de notre plan « Reclaim the Flame » (Reconquérir la flamme) qui vise à revamper tous ces restaurants et passer à un réseau de franchises un peu plus fragmenté, avec de plus petits exploitants locaux, plus impliqués. Si cela vous semble familier au Canada, ce n’est pas un hasard. Nous savons à quel point il est important d’avoir des exploitants qui travaillent au quotidien dans leurs restaurants, dans leur collectivité. Nous aimerions donc orienter un peu plus le système de Burger King dans cette direction. Nous pensons que cela va améliorer le fonctionnement de l’entreprise et l’expérience offerte chaque jour à nos clients dans nos restaurants. Il s’agissait donc d’un important investissement à l’interne, dans nos propres capacités, mais aussi d’une importante décision de répartition des capitaux.

Vim Thasan:  Eh bien, Josh, nous apprécions votre prudence avec ces marques existantes, votre volonté d’en exploiter le plein potentiel et votre approche réfléchie. J’aimerais maintenant aborder quelques aspects potentiellement difficiles pour l’ensemble de l’entreprise. Peut-être pourrions-nous d’abord parler de la main-d’œuvre? RBI est l’un des plus importants employeurs du secteur privé au Canada.

Comment envisagez-vous de résoudre les problèmes de main-d’œuvre dont tout le monde parle dans l’industrie de la restauration et vous assurer d’attirer des personnes de haut calibre pour offrir un service de qualité afin d’obtenir des résultats et de maintenir l’engagement?

 

Joshua Kobza : C’est une question cruciale. D’abord, je précise que ce sont réellement nos franchisés qui gèrent la main-d’œuvre au niveau des restaurants. Et je ne dis pas cela pour leur renvoyer la balle, car je pense que nous avons un grand rôle à jouer. Je crois toutefois que la chose la plus importante que nous puissions faire, c’est nous concentrer sur la mise en place d’excellents exploitants locaux, car nos clients profitent d’une expérience optimale lorsque nos équipes, dans les restaurants, connaissent le franchisé qui gère l’établissement, le voient tous les jours et ont des relations personnelles avec lui. Lorsque c’est le cas, les membres de ces équipes sont vraiment heureux et les gestionnaires se sentent soutenus. Cela se reflète dans les ventes, dans l’expérience client et dans un faible taux de roulement, l’une des principales caractéristiques de nos meilleurs restaurants. J’ai passé quelques semaines en Alberta, à Lacombe, avec l’une de nos franchisées locales, Tanya Doucette. Elle dirige le conseil consultatif. C’est la présidente du conseil consultatif, en fait. C’est incroyable de voir autant de ces vignettes. Mais Tanya et son mari sont toujours au restaurant. Ils connaissent tout le monde et pour cette raison, les gens adorent travailler là, et ils y restent.

Je pense que le fait d’avoir des franchisés de qualité, dévoués, qui sont toujours dans les restaurants, est l’un des meilleurs moyens d’améliorer l’expérience des membres de notre équipe et d’être un employeur vraiment attrayant. Parmi les autres choses que nous pouvons faire en tant qu’entreprise, c’est du côté de la formation. Les ressources de formation que nous offrons contribuent grandement à améliorer l’expérience des employés et, au bout du compte, celle de nos clients. Il y a aussi la qualité des actifs. Avoir de beaux restaurants modernes, bien entretenus, avec de l’équipement qui fonctionne bien, c’est parmi les facteurs qui contribuent le plus à attirer des employés et à les maintenir en poste. Ils veulent travailler dans un endroit dont ils sont fiers, pour une marque dont ils sont fiers, à servir des produits dont ils sont fiers. Bref, ça fait partie de ce que nous faisons sur le plan de la qualité du produit, de la fabrication de l’actif jusqu’à son entretien en passant par sa modernisation. Ce sont toutes des choses que nous contrôlons et qui, à mon avis, ont une grande incidence sur l’expérience des employés et nous permettent d’être l’un des employeurs les plus attrayants pendant les périodes où le marché du travail est plus tendu.

Vim Thasan : Tous ces points sont valides, et nous avons certainement remarqué l’attention accrue que vous portez à la relation avec les franchisés, ce qui est une source de valeur cruciale pour l’ensemble de vos activités. Parlons maintenant des enjeux de santé, surtout dans l’industrie de la restauration rapide.

On entend parler du sucre, des aliments à base de plantes, de l’évolution des régimes alimentaires et, bien sûr, des médicaments amaigrissants, et de ce que tout ça signifie pour le secteur de la restauration rapide. Comment votre entreprise réfléchit-elle à ces enjeux et à leurs effets sur la croissance future?

 

Joshua Kobza :  À mon avis, ce que nous devons faire en priorité c’est mettre l’accent sur la qualité des produits, en particulier les ingrédients qui entrent dans leur composition. Je pense que les consommateurs sont beaucoup plus conscients des ingrédients de nos jours, et il y a beaucoup plus de transparence à cet égard. Donc, nous mettons l’accent sur une foule d’aspects, comme les œufs fraîchement cassés dans les restaurants ou l’élimination des couleurs et saveurs artificielles; bref, tout ce qui garantit la qualité du produit et des ingrédients et qui nous rend vraiment fiers de la nourriture que nous servons et des ingrédients qui la composent. Je pense que c’est ce qui aura le plus d’impact pour faire en sorte que nos marques se rapprochent davantage de ce que les consommateurs recherchent aujourd’hui. J’ai évidemment remarqué que le GLP-1 fait la manchette depuis un an ou deux, mais je dirais que ça n’a pas encore eu de répercussions importantes sur nos activités. Les taux d’adoption de certains de ces médicaments aux États-Unis et au Canada sont encore très bas.

En tout cas, c’est insuffisant pour affecter nos activités. Dans la mesure où l’adoption augmente au fil du temps, cela pourrait avoir un impact marginal, mais je pense que le cas échéant ce sera assez modeste et graduel.

Vim Thasan:  Super. Merci de nous avoir fait part de ces réflexions, surtout sur des sujets vraiment d’actualité. Et peut-être que le dernier sujet à aborder en lien avec les risques ou les défis, c’est la concurrence. Vous évoluez dans un secteur très concurrentiel. Il y a plusieurs grands joueurs, et vous courtisez tous les clients pour qu’ils fréquentent vos restaurants.

Alors, que pensez-vous de l’évolution de votre compétitivité? Voyez-vous un risque de concurrence plus agressive?

 

Joshua Kobza : Je pense que vous avez raison, le secteur de la restauration a toujours été l’un des secteurs les plus concurrentiels. Les rivaux sont nombreux. Il y en a qui disparaissent, d’autres qui arrivent. À mon avis, le mieux que nous puissions faire c’est rendre nos marques plus pertinentes pour nos clients, d’avoir des produits très différenciés et de très grande qualité, et de très bien positionner nos marques sur le marché. C’est le meilleur moyen de se défendre contre la concurrence dans n’importe quel secteur : améliorer l’entreprise de sorte qu’il soit encore plus difficile pour quiconque de vous arracher vos clients. C’est pourquoi je me suis concentré sur les fondamentaux de l’ensemble de nos marques. C’est ce qui rend imbattable. Je pense qu’une des enseignes qui le fait le mieux, aux États-Unis, c’est peut-être Chick-fil-A. Elle vend le même poulet que Popeye. Elle fait un travail incroyable dans tous les fondamentaux, jour après jour. Je pense que c’est le meilleur moyen de se défendre contre n’importe quelle concurrence qui risque de se manifester dans le secteur de la restauration. Le nombre de marques d’envergure mondiale est assez limité, en réalité.

Et par rapport aux autres industries, je pense que c’est l’une des plus stables si on regarde l’évolution des parts de marché des plus grandes chaînes de restaurants. Qui est dominant, qui détient les plus grandes parts de marché, ça change peu. Et les vraies dégringolades sont des cas plutôt dramatiques. Et c’est habituellement parce qu’ils sont nuls avec les fondamentaux et le client s’en aperçoit. C’est la raison pour laquelle je me concentre uniquement sur la réussite des éléments de base. Je pense qu’en faisant ça comme il faut, nous serons dans une excellente position. Hors des États-Unis et du Canada, qui sont des marchés un peu plus matures, les concepts de restaurants de marque sont généralement très embryonnaires. La concurrence a tendance à y être beaucoup moins importante. Ce sont des marchés vraiment attrayants, et c’est l’une des raisons pour lesquelles je suis si enthousiaste à propos de nos activités internationales, car j’entrevois des décennies de croissance.

Vim Thasan:  C’est parfait. Merci d’avoir répondu directement à ces questions et préoccupations. Je voulais garder la question la plus difficile pour la fin, qui est la suivante :

En tant que chef de la direction d’une entreprise qui possède quatre marques différentes, quel est votre produit préféré ou celui qui vous enthousiasme le plus, que ce soit chez Tim Hortons ou dans n’importe quelle des autres marques.

 

Joshua Kobza : C’est une question très difficile. Je dirais que ma commande de prédilection chez Tim c’est un café infusé à froid et un sandwich bacon, œuf et fromage sur muffin anglais. C’est mon coup de cœur tous les matins quand je vais chez Tim. Chez Popeyes, j’adore le sandwich épicé au poulet. C’est mon préféré, absolument. À BK, j’adore les Whoppers, mais mon préféré est en fait un cheeseburger double. C’est ce que je commande à tout coup chez Burger King depuis ma plus tendre enfance. Et chez Firehouse c’est probablement un « Hook and Ladder », mais c’est très difficile de trancher. Je mange pratiquement tous les sandwichs de ce menu parce que je les aime tous. Mais probablement un « Hook and Ladder » la plupart du temps.

 

Vim Thasan : C’est super, d’excellents choix à essayer. Merci, Josh.

Avez-vous autre chose à révéler à nos clients au sujet de vos ambitions pour l’entreprise ou d’autres choses à propos de Restaurant Brands?

 

Joshua Kobza : J’aimerais simplement vous faire part de ma conception de l’entreprise et de ce que je veux qu’elle devienne. Je pense beaucoup au cycle de vie des marques de restaurants. Bon nombre d’entre elles ont été créées par un fondateur, et c’est ce dernier qui les fait grandir. Puis, à un moment donné, elles doivent devenir des sociétés cotées en bourse ou des filiales au sein de plus grandes entreprises. J’adorerais être l’entreprise vers laquelle se tournent les fondateurs de restaurants, celle à laquelle n’importe quel fondateur serait le plus enthousiaste et à l’aise de confier le reste du parcours de sa formidable marque. C’est pourquoi je réfléchis constamment à ce que nous devons faire dans cette optique. Nous avons besoin des meilleurs talents du domaine de la restauration pour veiller jalousement aux intérêts de ces marques à long terme. Nous devons être prêts à investir dans ces marques et leur donner les ressources nécessaires pour prospérer sur le marché. Et je pense que nous devons apporter à ces marques ce qu’elles n’auraient pas pu obtenir autrement, avant tout la capacité de s’implanter partout dans le monde.

Nous l’avons fait avec Burger King. Nous avons permis à Tim Hortons d’être présent dans une douzaine de pays à l’extérieur du Canada. Nous avons fait de Popeyes l’une des marques mondiales de poulet qui connaît la croissance la plus rapide et qui menace maintenant KFC. Et nous commençons à internationaliser Firehouse comme ils ne l’auraient jamais imaginé avant de faire partie de RBI. C’est ce que j’ai en tête. Je veux que nous soyons l’ange gardien de ces merveilleuses marques mondiales de restaurants, et leur maison pour toujours. C’est ma vision de ce que nous essayons de créer et de ce que nous allons faire ici chaque jour.

Vim Thasan : Je pense que c’est une bonne façon de terminer notre conversation, Josh. Merci beaucoup de votre temps. Restaurant Brands est un titre important dans la stratégie d’actions canadiennes de Beutel Goodman depuis 2020 et elle a ajouté beaucoup de valeur pendant cette période. Comme nous en avons discuté aujourd’hui, la société a un grand potentiel de croissance continue en Amérique du Nord, mais surtout, je crois, sur la scène internationale. Merci de vous être joints à nous et d’avoir écouté ce plus récent événement de la série de conférences Beutel Goodman. Nous espérons que vous pourrez vous joindre à nous lors des prochains webinaires plus tard cette année. Merci encore, Josh. Je vous suis vraiment reconnaissant de votre temps.

Joshua Kobza : Avec plaisir. Merci de m’avoir invité.

 

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